Viele Unternehmen orientieren sich - wenn es um organisatorische Aufgaben geht - daran, was Ihnen durch Gesetze, Verordnungen oder Normen vorgeschrieben wird. Diese Verhaltensweise drückt sich auch in Geschäftsprozessmodellen aus, wie sie in aller Regel in Deutschland benutzt werden.

Das folgende Beispiel soll diesen Gedanken verdeutlichen, und bezieht sich dabei auf folgendes Referenzmodell: Integriertes Managementsystem – Ein Leitfaden für kleine und mittlere Unternehmen, herausgegeben vom BayStMWIVT, 11/2003, Anhang 2, Seite 1.

Das Prozessmodell verwendet die klassischen, in Deutschland gebräuchlichen Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse. In den Führungsprozessen enthalten sind Strategie, KVP und IMS.

KVP wird in der Regel als Verbesserung vorhandener Prozesse und Produkte verstanden. IMS bezeichnet die Integration von Qualitätsmanagement, Umweltmanagement und Arbeitsschutzmanagement (also, siehe oben).

Ein in Amerika vom American Productivity and Quality Center – APQC - verbreitetes Prozessmodell erwähnt das Thema Qualitätsmanagement gar nicht explizit auf der obersten Prozessebene. Qualitätsmanagement ist natürlich trotzdem selbstverständlich, jedoch den einzelnen Prozessen direkt zugeordnet. Das Prozessmodell ist in der folgenden Abbildung gezeigt.

Beim weiteren Vergleich der Prozessmodelle fällt auf, dass „Vision und Strategie entwickeln“ nicht zu den Führungs-, sondern zu den Kernprozessen gehört. Ausserdem nennt sich „EDV“ im APQC-Modell „Informationstechnologie und Wissensmanagement“. Als letzter Punkt sei darauf verwiesen, dass nicht IMS mit dem Schwerpunkt auf Compliance, Normen und Standards zu den Führungsprozessen zählt, sondern „Optimierungs- und Veränderungsprozesse managen.

Auf einen Nenner gebracht bedeutet dies, dass der wesentliche Unterschied darin besteht, dass der Zusammenhang zwischen Strategie, Innovation und Wissen viel deutlicher als bei uns in den Vordergrund tritt.